¿Comodidad y conveniencia, o incomodidad y futuro?

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La transformación de una firma de abogados es una de las operaciones más difíciles que existen en el mundo de las organizaciones profesionales. Y no por su complejidad técnica, sino por su naturaleza: cambiar de verdad el modelo de compensación, la forma de gobierno o el reparto del poder exige que quienes lo controlan acepten dejar de controlarlo. Esa es una decisión que cuesta mucho tomar, y más aún cuando la firma no atraviesa una crisis evidente que la fuerce.

Por más evidente que parezca, pocas veces se dice con claridad que transformarse de verdad y creer haberse transformado son dos cosas muy distintas. Una firma puede aprobar por unanimidad un nuevo modelo retributivo, anunciar un gobierno más abierto, celebrar el relevo generacional y seguir funcionando igual que el año anterior. La pregunta real no es si una firma debe transformarse (pregunta retórica, porque las presiones que empujan al cambio están más que documentadas y son evidentes para los socios), sino por qué tan pocas de las que lo deciden lo logran. La respuesta tiene que ver con el poder y con la forma tan particular en que se concentra en este tipo de negocios. Y, como veremos, el problema rara vez es la concentración misma, sino la ficción colectiva que la disimula.

En otros artículos he explicado el triple papel que define al socio: es, a la vez, propietario de la firma, gestor de su equipo y dueño de la relación con el cliente. El poder, el beneficio y la responsabilidad están históricamente entretejidos en las mismas personas. Esa concentración es, en buena medida, la razón del éxito inicial, porque el sentido de responsabilidad de un socio sobre lo que ha construido es mayor que en casi cualquier otro negocio. Pero la misma fórmula que explica el éxito explica después el bloqueo: cuando llega el momento de transformarse, esa concentración de poder se convierte en el principal obstáculo, y transformar la firma pasa por que sus miembros acepten que ese entramado se desenrede.

Lo difícil no es entender por qué hay que hacerlo, sino por qué casi nadie lo hace. En nuestra experiencia, el socio fundador o los socios líderes no se resisten por mezquindad ni por cálculo, sino por razones más hondas y más difíciles de confesar. La firma es él: la levantó, le puso su nombre o su sello, y soltarla se parece demasiado a dejar de ser quien ha sido durante más de treinta años. A ello se suma una desconfianza honesta, casi siempre justificada a sus propios ojos, de que otro pueda atender a los clientes o decidir con el criterio que él ha afinado durante décadas. Y por debajo de todo late el temor a volverse prescindible: descubrir que la firma sigue girando sin él, y perder, con el control, la relevancia que tiene ante sus pares. Esto último casi siempre se niega cuando llega el momento del discurso. Lleva tanto tiempo siendo el que decide que no concibe la firma funcionando de otra manera; cambiar le exige renunciar a aquello que lo define.

Es común, sin embargo, encontrar en este tipo de negocios una salida cómoda que permite eludir esa renuncia sin tener que reconocerla: la trampa de la falsa alineación, esa situación en la que los líderes de una organización creen estar de acuerdo sobre el porqué, el qué y el cómo de un cambio cuando en realidad no lo están. En un despacho de abogados se da con especial facilidad. Se convoca la reunión donde se discute repartir el poder (se promete incluso entrada al partnership a algunos candidatos con el argumento de que “ya nos estamos transformando”) y todos dicen que sí. Dicen que sí porque, planteado en abstracto, el cambio les parece poco costoso y hasta natural, pero sobre todo porque, cuando se abrió la conversación, pocos hicieron las preguntas concretas que lo habrían vuelto incómodo: qué significa para la cartera de cada uno, quién decide cuando el fundador ya no esté, cómo nos reubicamos en el nuevo modelo y qué comportamientos vamos a premiar y cuáles a castigar. Se aprueba el cambio, se levanta el acta y se celebra la transformación sin haberse preguntado lo verdaderamente relevante.

El problema llega después, cuando empieza a moverse de verdad y cada socio ve, ya en concreto, lo que su “sí” implicaba para su poder y para su número. Y entonces, sin que nadie lo cancele abiertamente, el cambio simplemente se marchita: las reuniones se espacian, los temas espinosos se posponen, las decisiones de fondo vuelven a pasar por el escritorio del líder natural o de los dos o tres de siempre, los órganos de gobierno recién creados deliberan, pero no deciden, y los directivos contratados para suceder al fundador gobiernan con la autoridad mutilada de quien sabe que la última palabra está en otra parte.

Esa falsa alineación no se corrige preparando mejor la siguiente reunión ni redactando contratos más detallados, porque no nace de un problema de comunicación, sino de una decisión que nadie quiere tomar y que el consenso permite aplazar sin fecha. El sí colectivo es el mecanismo que permite no desprenderse sin tener que admitirlo, y deja a todos cómodos: el que debía soltar parece generoso, los que iban a recibir se sienten incluidos y la firma proyecta modernidad. Es muy común ver cómo los partnerships montan órganos de gobierno formales (ejecutivos, comités, juntas) mientras las decisiones de fondo siguen tomándose a puerta cerrada, en el despacho de los dos o tres de siempre. El organigrama dice una cosa y el poder vive en otro lado, y mientras tanto la rentabilidad se diluye.

Y, sin embargo, sería un error pensar que el problema es la concentración del poder en sí. Una firma puede decidir con toda legitimidad que el poder siga en manos de quien lo ha sostenido durante décadas, y en ocasiones esa concentración es lo que protege la calidad y la cultura de la casa; desprenderse mal, o en manos equivocadas, también ha hundido negocios. Mantener el poder concentrado es una decisión estratégica defendible. Lo que no se sostiene es fingir que se reparte cuando no se reparte: montar el teatro de la transformación, celebrarla y condenar después a la organización a vivir en la ficción de que cambió. Lo corrosivo no es no soltar, sino la mentira cómoda que lo disfraza, porque mientras todos fingen que el reparto ya ocurrió, las tensiones que motivaron el cambio no desaparecen, sino que se profundizan con el tiempo.

Por eso, lo que distingue a las firmas que logran transformarse no es la aparente voluntad de cambio, sino que en algún momento alguien obliga a la conversación a dejar de ser cómoda. El reparto del poder, del dinero y de los clientes deja de tratarse como un principio abstracto que todos comparten y pasa a discutirse en concreto, con nombres y cifras sobre la mesa, que es donde el consenso se rompe. La transformación empieza el día en que la firma se atreve a tener el desacuerdo que llevaba años evitando. Y el verdadero reto es encontrar la fórmula para que el socio fundador se sienta justamente compensado por su trabajo histórico, sin deshuesar a la firma para lograrlo, y para que confíe en los nuevos liderazgos que han de sucederlo, liderazgos que en muchas ocasiones él mismo formó.

En nuestra región, donde tantas firmas todavía descansan sobre liderazgos fuertes e informales y sobre socios fundadores que lo son todo a la vez, esta distinción es más urgente que en ningún otro mercado. La tentación de anunciar transformaciones que nunca se ejecutan es alta, porque permite proyectar modernidad sin pagar su precio. Pero una firma sobrevive sin problema a la decisión de no cambiar; lo que no resiste mucho tiempo es la costumbre de fingir que cambia. El primer acto de cualquier transformación verdadera no es soltar el poder, sino dejar de mentir sobre si se está dispuesto a soltarlo. Será uno de los mayores retos que veremos en la industria en los próximos años.