El abogado gerente
08 de octubre de 2026Contenido
El 32% de los departamentos jurídicos ya revisa su relación con las firmas que no le demuestran valor en el uso de inteligencia artificial o lo hará en doce meses. Del otro lado, solo el 11% de los profesionales de firmas cree que podría empezar a perder clientes en ese plazo y la mitad está convencida de que no perdería ninguno. Las cifras son del informe Future of Professionals 2026 del Thomson Reuters Institute, unidad de una compañía que vende herramientas de inteligencia artificial para abogados, que encuestó en marzo y abril a 736 profesionales de firmas en 46 países y a 203 de departamentos jurídicos.
La distancia entre ambas percepciones tiene una explicación en el mismo informe. La mitad de los profesionales de firmas dice que la estrategia de su firma frente a la inteligencia artificial no se ve en el trabajo diario. El 71% de los departamentos jurídicos espera que sus firmas cambien la forma de cobrar y el 62% de los profesionales de firmas reporta que la estructura de precios sigue igual. Según el informe, en muchas firmas la tecnología cambió las herramientas de los abogados sin cambiar todavía cómo se dirigen los asuntos, cómo se conforman los equipos ni cómo se entrega valor al cliente.
Ese faltante tiene menos que ver con la tecnología y más con la dirección del trabajo. Alguien tiene que convertir una estrategia en alcance, equipo, presupuesto y conversación con el cliente. En buena parte de las firmas esa tarea no figura en la descripción de ningún cargo. El socio dirige el asunto desde el criterio jurídico y lo demás ocurre por costumbre, a cargo de quien tenga tiempo.
En Legal Services Management, el libro que acabo de publicar, llamo abogado gerente a quien asume esa segunda responsabilidad. Sin abandonar la práctica, aprende a dirigir las condiciones en las que el juicio de varias personas produce un resultado para otra.
Ese oficio opera en tres escalas. En la personal consiste en volver explícito lo que antes dependía de la memoria: qué necesita el cliente, qué queda incluido y qué queda por fuera, cuánto esfuerzo se prevé y qué podría alterar el plan. En la del asunto exige un lenguaje común para que el alcance signifique lo mismo para quien revisa documentos y para quien conversa con el cliente, con un dueño para cada hito y una respuesta para cada riesgo. En la de la organización aparece cuando varias personas intentan repetir el método y descubren que necesitan definiciones, datos y apoyo compartidos.
Puede ejercerlo un socio, un asociado, un director jurídico o el coordinador de un solo asunto. El cargo modifica la autoridad con que se decide y deja intacta la necesidad de decidir. Delegar la preparación de un tablero deja en manos de quien dirige la decisión que ese tablero muestra.
El oficio tiene un límite que es necesario fijar desde ya. El proceso, los datos y la eficiencia sirven para atender mejor al cliente y quedan cortos para decidir qué es jurídicamente correcto. Un indicador muestra velocidad, consumo o variación. Determinar si conviene insistir en una pretensión o rechazar una instrucción incompatible con los deberes profesionales sigue siendo una tarea del juicio.
La brecha que muestra la encuesta entre clientes que se preparan para cambiar de firma y firmas que no lo perciben solo la advierte quien mira cómo se produce el trabajo además de lo que el trabajo dice. La pregunta para cada firma es quién tiene hoy asignada esa mirada y con qué autoridad cuenta para actuar sobre lo que encuentre.