Del cronómetro al criterio: una evolución que solo tomó 100 años
12 de diciembre de 2025Contenido
El mercado de servicios en Colombia se ha caracterizado históricamente por presentar barreras de entrada relativamente bajas. Esto ha permitido la llegada de numerosas firmas internacionales que, gracias a sus estructuras robustas y altamente eficientes, obtienen economías de escala al optimizar su capital humano. Como resultado, logran captar participación reduciendo el precio por hora a niveles que muchos competidores locales no pueden igualar sin comprometer su rentabilidad.
La historia es conocida: un escenario de competencia feroz donde los precios se convierten en el campo de batalla. Un mercado que, por momentos, parece sacado de una película de Víctor Gaviria: crudo, hostil y marcado por dinámicas difíciles de sostener en el largo plazo. Y en medio de ese entorno, aferrarse al modelo tradicional por horas no hace sino profundizar la presión competitiva, exacerbar la guerra de precios y reducir la capacidad de las firmas para diferenciarse más allá del costo.
El modelo tradicional basado exclusivamente en horas facturables ha demostrado, con creces, que conduce de forma inevitable a la erosión de los márgenes de rentabilidad y termina afectando la eficiencia del talento humano. Si el incentivo principal es acumular horas, el comportamiento natural será maximizar su número aun a costa de reducir el precio, y las tareas que podrían ejecutarse en un periodo razonable terminan duplicando su duración. Se crean incentivos perversos: se premia el tiempo invertido, no el impacto generado; se valora la ocupación, no la solución.
Por ello, migrar hacia un enfoque centrado en el valor agregado ofrecido al cliente implica, en sentido figurado, patear el tablero. Este cambio busca que el mercado reconozca y premie la verdadera generación de valor, y no simplemente la cantidad de tiempo invertido, como el criterio esencial para medir la calidad y el impacto de los servicios profesionales. En un entorno donde la productividad, la tecnología y la especialización redefinen las expectativas, insistir en un modelo por horas es insistir en una lógica que ya no refleja cómo se crea valor realmente.
La transición de modelos puede ser traumática, pero toda construcción tiene su periodo de adaptación; es como remodelar una casa mientras aún se vive en ella: incómodo al inicio, pero indispensable para habitar un espacio más eficiente y mejor diseñado. En este contexto, entender cómo opera un modelo value-based es clave. A diferencia del modelo por horas, el value-based parte de una premisa simple: el precio se determina por el impacto que recibe el cliente, no por el esfuerzo interno de la firma. Ese impacto puede expresarse en riesgo mitigado, decisiones estratégicas mejor informadas, ahorro de costos futuros, prevención de contingencias o aceleración de procesos críticos.
Adoptar este modelo implica transformaciones internas relevantes. La firma debe identificar qué líneas de servicio tienen verdadero valor estratégico, establecer KPI’s orientados a resultados y no a esfuerzo, fortalecer la gestión de proyectos para garantizar el cumplimiento del valor prometido y comunicar de manera clara por qué el servicio vale lo que vale.